Comment l'analyse peut stimuler la croissance de la consommation

Les entreprises de biens de consommation emballés (CPG) du monde entier investissent environ 20 % de leur chiffre d'affaires annuel dans les promotions commerciales. Étonnamment, 59 % ont perdu de l'argent (aux États-Unis, c'est 72 %).1 "La promotion commerciale ne doit pas être un jeu de devinettes", Nielsen, 2016. le moins efficace. De toute évidence, il existe une énorme opportunité pour les fabricants de CPG et les détaillants d'améliorer le retour sur investissement (ROI) de leurs investissements de promotion commerciale.

De nombreux fabricants de CPG ont cependant opté pour une voie plus conservatrice, ciblant les clients qu'ils ont déjà par le biais de promotions et de programmes de fidélité souvent inefficaces. En fait, une étude récente de McKinsey montre que, dans la plupart des catégories, les consommateurs ont une fidélité vacillante et préfèrent magasiner. Si les promotions stimulent les ventes à court terme, elles ne peuvent pas générer de croissance à long terme car elles ne parviennent pas à s'adresser à de nouveaux clients, à de nouvelles habitudes et préférences d'achat ou à un environnement de vente au détail en profonde transformation.

La pression continue de monter. La demande de produits et de marques CPG dans les canaux traditionnels (par exemple, les épiceries) a ralenti ces dernières années, en particulier dans les conserves, les boissons gazeuses et les produits de lessive. Ce ralentissement s'explique en partie par l'intérêt accru des consommateurs (en particulier chez les jeunes) pour des produits plus sains, le passage aux achats dans des canaux non traditionnels tels que le commerce électronique et la croissance des opérations de remise et de club.

Heureusement pour les fabricants, il existe un moyen rentable de résoudre ces problèmes. L'analyse avancée a progressé au point qu'elle peut aider les dirigeants de CPG à devenir beaucoup plus précis dans le développement d'informations sur les comportements des consommateurs et dans la segmentation des acheteurs. En conséquence, les entreprises peuvent non seulement générer de meilleurs retours sur investissement promotionnel, mais également mieux adapter cet investissement pour s'aligner sur les objectifs stratégiques globaux. En 2017, 30 % des dirigeants de CPG considéraient déjà l'optimisation de la promotion commerciale par le biais de mégadonnées et d'analyses avancées comme leur priorité numéro un.2McKinsey et Nielsen, 2016 European Customer and Channel Management Survey. La principale question pour les entreprises CPG est de savoir comment y arriver.

L'approche la plus efficace pour tirer parti des analyses afin d'avoir un meilleur impact sur les investissements promotionnels consiste à suivre cinq étapes importantes. Bien qu'ils puissent sembler être du bon sens, nous constatons que les entreprises embauchent souvent des talents ou commencent à développer leur infrastructure sans d'abord déterminer où se situe réellement la valeur.

Ce qui suit montre comment un CPG a utilisé cette approche pour obtenir une amélioration progressive d'environ 2 % des ventes et d'environ 3 % de la pénétration des ménages.

Souvent, les entreprises mesurent le succès et l'impact des promotions au niveau d'un seul produit, d'un groupe de magasins ou même d'une grande population. Ces mesures reposent généralement sur des évaluations de base de l'augmentation et du retour sur investissement, qui sont souvent calculées sans tenir compte de l'effet d'éléments tels que la cannibalisation des ventes et le chargement du garde-manger (stockage d'un produit par le consommateur), qui peuvent détruire la valeur. Des mesures encore plus avancées qui tiennent compte de ces facteurs échouent inévitablement à comprendre leur impact sur des groupes spécifiques de consommateurs ou d'acheteurs.

Les dirigeants d'un CPG nord-américain ont décidé qu'ils devaient aller au-delà des mesures de base de l'impact et du retour sur investissement. L'entreprise avait déterminé qu'elle devait augmenter la pénétration des foyers, mais cette orientation stratégique n'était pas évidente dans la façon dont elle concevait, gérait ou évaluait son important investissement promotionnel. L'équipe s'est fixé pour objectif de tirer parti de son investissement promotionnel pour augmenter la pénétration des ménages de 2 à 5 %. Surtout, ils ont équilibré l'objectif de pénétration des ménages avec l'objectif supplémentaire de générer simultanément une croissance des ventes de 1 à 2 %.

Pour créer l'ensemble de données nécessaire pour atteindre les objectifs de pénétration des ménages et de vente, l'entreprise a cherché à ajouter de nouvelles sources de données, telles que des données syndiquées de tiers comme Nielsen ou IRI ; données internes sur les prix de vente ; finances internes ; et ainsi de suite. Plus précisément, il a recherché les données des acheteurs appartenant aux détaillants (données des cartes de fidélité au niveau des ménages) auprès de plusieurs détaillants ainsi que d'autres données appartenant à des tiers qui pourraient fournir une vue plus détaillée des habitudes d'achat - des données démographiques sur la zone de chalandise alignées sur des magasins spécifiques et des données météorologiques localisées, par exemple. En fait, les détaillants sont de plus en plus conscients qu'ils peuvent augmenter leurs marges d'exploitation de 60 % grâce à des promotions efficaces et à d'autres leviers liés aux données et à l'analyse, selon une étude de MGI et McKinsey, et sont donc de plus en plus disposés à partager leurs propres sources de données exclusives. .

Armée de ces multiples sources de données, la société CPG a ensuite utilisé un système d'extraction-transfert-chargement (ETL) pour migrer toutes les données vers un seul lac de données - un référentiel pouvant contenir de gros volumes de données dans leurs formats natifs - avec un correspondant plate-forme d'analyse qui pourrait en tirer des informations utiles.

Bien qu'un lac de données ne soit pas nécessaire pour tous les cas d'utilisation ou applications individuels, nous avons constaté que les cas d'utilisation des promotions, avec leur besoin de plusieurs ensembles de données internes et externes, sont des candidats idéaux. En moyenne, les cas d'utilisation des promotions permettent à eux seuls de prendre en charge 50 à 60 % des actifs de données nécessaires pour les cas d'utilisation commerciaux et opérationnels ultérieurs. L'opérationnalisation d'une capacité à cibler les promotions sur des segments d'acheteurs spécifiques et à avoir un impact sur des mesures telles que la pénétration des ménages nécessite un protocole ETL (pour recevoir des données de sources extérieures), un lac de données basé sur le cloud (pour conserver et relier différentes sources de données) et une application interfaces de programmation (API) (pour récupérer des données structurées et non structurées pour la génération d'informations).

Armé de toutes les données pertinentes et d'une plate-forme d'analyse correspondante pour générer des informations, le fabricant de CPG a demandé à des scientifiques de données d'exécuter un ensemble personnalisé d'analyses avancées (dans ce cas, une série de techniques d'analyse de clustering) pour segmenter les acheteurs ayant des comportements et des préférences similaires. par exemple, ceux qui étaient des acheteurs réguliers dans leurs catégories par rapport à ceux qui ne l'étaient pas. Cela a permis à l'entreprise de comprendre l'impact des différentes promotions commerciales sur chaque segment d'acheteurs et de déterminer les actions qui pourraient avoir un impact sur chacun. Ensuite, l'entreprise a effectué des simulations pour estimer l'impact de différentes tactiques de promotion commerciale sur la pénétration des ménages, les ventes et d'autres mesures pertinentes, telles que le volume et les bénéfices.

Les résultats des simulations ont remis en question les croyances généralement répandues sur la manière de promouvoir le plus efficacement possible les catégories de l'entreprise. Par exemple, les promotions qui rendaient les achats plus volumineux plus attrayants, telles que achetez-en un, obtenez-en un gratuitement, n'ont pas incité suffisamment d'acheteurs peu fréquents dans une catégorie à participer plus souvent ; ils avaient tendance à subventionner les acheteurs déjà fidèles aux marques de l'entreprise. Les simulations ont indiqué que les promotions axées sur des emballages plus petits dans les régions où sa marque n'était pas la plus importante attiraient des acheteurs qui n'étaient fidèles à aucun fabricant et réussissaient mieux à inciter les acheteurs peu fréquents à entrer dans la catégorie. Il est important de noter que l'augmentation de la pénétration des ménages parmi les acheteurs peu fréquents a généré suffisamment de revenus pour payer le coût de la promotion ciblée sur les acheteurs qui ne sont fidèles à aucun fabricant.

Armée de ces informations, l'entreprise a pu créer un ensemble de principes directeurs pour la conception de promotions spécifiques aux détaillants qui lui permettraient à la fois de suivre l'impact des promotions sur la pénétration des ménages et de concevoir des promotions qui avaient un impact prouvé sur la pénétration croissante des ménages. En outre, il a également été en mesure d'équilibrer la pénétration des ménages avec d'autres objectifs importants, tels que la croissance des ventes et le maintien des niveaux de rentabilité. Ces principes directeurs ont été initialement utilisés pour tester et valider les connaissances dans une série de projets pilotes avec des détaillants sélectionnés. Une fois l'impact validé dans les pilotes, les principes directeurs ont ensuite été déployés à grande échelle sur une large base de clients de détail pour le prochain cycle de planification du calendrier des promotions.

Souvent, l'exécution à grande échelle est la partie la plus difficile pour saisir le plein potentiel de valeur de l'analytique. Pour résoudre ce problème, l'entreprise a développé un ensemble de processus et d'outils pour minimiser la complexité et les changements de flux de travail, parmi lesquels des directives pour les calendriers de promotion, un programme pour gérer activement les mesures de conformité et d'efficacité, et un processus impliquant les fonctions pertinentes (ventes, par exemple) dans la génération d'idées et le développement de directives de promotion. L'équipe des promotions a également travaillé avec un centre d'excellence en gestion de la croissance des revenus pour développer et déployer un manuel de promotions pour sélectionner les équipes de comptes clés, mettre à jour les incitations pour que les équipes utilisent l'analyse pour développer des promotions et communiquer les premières réussites.

Construire et utiliser efficacement une infrastructure de données pour optimiser les promotions nécessite que les CPG développent un ensemble unique de nouvelles compétences et capacités. Les plus importants se situent dans trois domaines : l'analyse commerciale, l'analyse avancée et l'infrastructure technique (exposition).

Étant donné que bon nombre des meilleurs candidats se trouvent dans des secteurs autres que le CPG – l'ingénierie, par exemple – les équipes RH devront trouver des talents dans des domaines différents mais connexes et, potentiellement, investir davantage pour décrocher les premières embauches. Des partenariats créatifs ou des alliances avec d'autres organisations peuvent également aider à combler le déficit de capacité, bien que les CPG devront non seulement protéger leur avantage concurrentiel - les données exclusives, par exemple - mais aussi gérer les problèmes de confidentialité et de sécurité. Et quel que soit le succès de leur recrutement, ils devront également former leur propre personnel à la recherche, à la gestion et à l'utilisation des données.

Les promotions ont toujours été une source de croissance significative du chiffre d'affaires et du résultat net des entreprises de CPG. Cependant, dans un monde où la plupart des entreprises CPG ne disposent pas actuellement de capacités de promotion différenciées par rapport à leurs pairs, cela est de plus en plus difficile. Les entreprises CPG ont besoin d'acquérir plus de données et d'établir une infrastructure pour les gérer qui comprend des capacités d'analyse pour en tirer des informations, un processus pour traduire les informations en actions et une gestion des performances pour favoriser une amélioration continue et un impact durable.

mon hwangest un expert du bureau de McKinsey à San Francisco, etRyan MurphyetAbdul Wahab Cheikhsont associés au bureau d'Atlanta.